Критерии оценки результативности профилактической работы с несовершеннолетними (профилактика асоциального поведения несовершеннолетних). пакет контрольно-измерительных материалов методическая разработка на тему

Недостатки системы ключевых показателей эффективности

Но в то же время система ключевых показателей эффективности имеет один существенный недостаток, который заключается в том, что если подразделение в целом работало не очень успешно, то в зарплате могут потерять сразу все – и успешные в том числе – его сотрудники. Потому что персональные ключевые показатели эффективности связанны с ключевыми показателями всего отдела. К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится и то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические ключевые показатели эффективности компании.

Во многих западных компаниях кроме ежемесячного контроля результаты всех ключевых показателей берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала, что позволяет выявить наиболее перспективных специалистов, которые зачисляются в кадровый резерв компании и повышаются в должности. Эти функции выполняют сотрудники головного офиса.

В российских компаниях для того чтобы определить цели и задачи своих специалистов зачастую приглашают консультантов, или их прописывает дирекция по персоналу. Но они не знают особенностей работы каждого конкретного специалиста, поэтому показатели формулируются неточно и, как следствие, персональные ключевые показатели эффективности оказываются или невыполнимыми, или недотягивают до нормы.

Оценка эффективности управленческих решений

Оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия осуществляется с использованием количественных и качественных показателей, норм и стандартов.

К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены:

• степень научной обоснованности решений, многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе разработки;
• своевременность представления проекта решения;
• ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.

Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из-за специфических особенностей труда управленческого персонала, которые заключаются в следующем:

• управленческий труд, включая разработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;
• результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
• реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
• затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет);
• затруднено и количественное выражение характеристик качества самих решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Поэтому на стадии разработки и принятия управленческого решения можно дать только ориентировочную оценку его эффективности.

Критерии эффективности инвестиционных проектов в денежном выражении

Важнейшим среди прочих является приведенная чистая стоимость. Данный критерий определяет доходность от инвестиций в валюте его расчета, приведенную к дате ее расчета. Он определятся как разница между всеми приведенными инвестициями и приведенными поступления чистого дохода от инвестируемых вложений. Критерием служит 0. Если приведенная чистая стоимость NPV>0, то проект инвестор рассматривает далее, анализирует другие критерии оценки эффективности инвестиций, если NPV

Вообще, данный критерий очень неоднозначен и может трактоваться по-разному. Особенно наглядна его трактовка в графическом виде.

Там, где линия пересекает 0 на оси абсцисс, точка означает — срок окупаемости инвестиций. Если на графике отражен весь жизненный цикл инвестиционного проекта, то площадь выше оси абсцисс под кривой составляет суммарный доход от инвестиций за их жизненный цикл. При сравнении графиков различных конкурентных инвестиционных проектов критерий NPV может дать наглядно представление об их эффективности.

На графике видно, что 2 вариант более эффективный, несмотря на больший срок окупаемости инвестиций. Одновременно видно, что для реализации 2 варианта требуется существенно больше инвестиций. Это может оказаться проблемой для инвестора и из-за этого он может выбрать 1 вариант.

В случае одинаковых инвестиций в проекты для инвестора стоит задача определить что важнее: быстрый возврат инвестиций или большая NPV за жизненный цикл проекта.

На выше приведенном графике изображены два варианта инвестирования с одинаковыми объемами инвестиционных ресурсов и примерно одинаковыми показателями NPV. Но если по 1 варианту к окончанию жизненного цикла остаточная стоимость инвестируемых ресурсов близка к нулю, то по второму варианту ликвидационная стоимость инвестируемого имущества весьма высока, и это может послужить основанием для его выбора, несмотря на более длительный срок окупаемости инвестиций в сравнении с 1 вариантом.

Графическая интерпретация NPV показывает широкие возможности этого критерия при принятии решения о целесообразности инвестиционных проектов.

Для данного критерия эффективности инвестиций существенную роль играет норма дисконтирования денежных потоков от инвестиционного проекта. Если посмотреть на расчетную формулу NPV, нетрудно заметить, что располагаясь в знаменателе формулы, норма дисконтирования изменяет критерий во времени по экспоненциальной кривой. Получается, что небольшое изменение этой нормы оказывает значительное влияние на размер его дисконтированного показателя.

В данной формуле:

• Io – первоначальные инвестиции;
• CFi – денежный поток t-ого года от реализации инвестиций;
• r – норма дисконтирования денежного потока;
• n – время жизни инвестиций.

Графическая интерпретация этого наглядно показывает влияние нормы дисконтирования на конечный результат.

Здесь r2 > r1 при равенестве объема инвестиций для этих вариантов. Соответственно, и срок окупаемости 2 варианта больше срока окупаемости 1 варианта. Таким образом, норма дисконтирования денежных потоков является критерием эффективности инвестиционных проектов.

Норма или ставка дисконтирования денежного потока отражает динамику изменения стоимости денег во времени. А на такие изменения влияют множество факторов мировых, национальных, региональных, отраслевых, корпоративных по масштабам воздействия. Кроме этого на норму дисконтирования действуют социальные, экологические и ресурсные факторы.

Конечно, все их невозможно учесть при прогнозировании нормы дисконтирования для конкретного инвестиционного проекта.

Поэтому инвесторы ориентируются на ряд похожих показателей в финансовой сфере, в отрасли или ориентируются на стоимость собственного капитала как на барьер минимальной предельной доходности инвестируемого капитала.

Или другой пример: Для реализации инвестиционного проекта привлекаются кредитные ресурсы. Процентная ставка банка для размещения депозитов составляет 12%. Банк предлагает кредит под 14% годовых. Очевидно, что инвестору нет смысла кредитоваться в данном банке, а при поиске других источников финансирования проекта норма дисконтирования для NPV для данного случая должна быть не менее 12%. В ином случае, проще разместить инвестиции на депозите у банка по ставке 12% годовых.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых,объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих,в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Как анализировать результаты оценки

Как оформить итоги оценки? Обычно все «подается» в виде отчетов и таблиц. Количественные исследования по оценке персонала удобно просматривать в таблицах со сравнительными столбцами, графиками и короткими выводами. Качественные методы подразумевают подробные описания характеристик и перспектив сотрудников в более свободной и развернутой форме, отчеты экспертов.  

В итоге руководству «кладут на стол» так называемый «оценочный лист» с исчерпывающей характеристикой сотрудника и выводами по его карьерным перспективам в компании. Ну а дальше — принятие порой сложных, но необходимых кадровых решений.   

Основы оценки управленческих решений

Принятие любого управленческого решения можно назвать промежуточным этапом между управленческим решением и управленческим воздействием. Это в свою очередь говорит о том, что эффективность такого решения проявляется в совокупности эффективности его разработки и реализации.

Всего существует более шести десятков всевозможных частных показателей эффективности деятельности организации. К ним относятся оборачиваемость оборотных средств, рентабельность, окупаемость вложений, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы и т.д.

Оценка эффективности управленческих решений предполагает использование понятия совокупного экономического эффекта, т.к. в полученные результаты в обязательном порядке включается трудовой вклад людей.

Следует сказать также, что для организаций очень важно удовлетворять требования потребителей и в то же время улучшать экономические показатели своей деятельности. Исходя из этого, при оценке эффективности решений появляется необходимость брать в расчет два аспекта результативности – социальный и экономический

Проиллюстрировать алгоритм оценки эффективности управленческих решений можно, взяв для примера торговую организацию. Так, чтобы понять, результативным было решение или нет, необходимо вести раздельный учет доходов и расходов касаемо разных товарных групп. Учитывая, что на практике делать это весьма сложно, в процессе анализа распространено использование так называемых удельных качественных показателей. Здесь таковыми являются прибыль из расчета на 1 млн. рублей товарооборота и издержки обращения из расчета на 1 млн. товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговых организациях выражается совокупно в количественной форме – это прирост объемов товарооборота, повышение скорости оборачиваемости продукта и снижение суммы товарных резервов.

Если же нужно понять итоговый финансово-экономический результат реализации управленческих решений, следует установить, насколько увеличиваются доходы конкретной организации и насколько сокращаются ее расходы.

Определить экономическую эффективность решения, повлиявшего на рост товарооборота и увеличение прибыли, можно при помощи формулы:

Эф = П*Т = П*(Тф — Тпл), где:

• Эф – показатель экономической эффективности
• П – показатель прибыли из расчета на 1 млн. рублей товарооборота
• Т – показатель прироста объема товарооборота
• Тф – показатель фактического товарооборота, наблюдающийся после реализации управленческого решения
• Тпл – показатель планового товарооборота (либо товарооборота за сопоставимый отрезок до реализации управленческого решения)

В данном примере экономическую эффективность отражает снижение показателей издержек обращения (коммерческих затрат, затрат на продажу), которые приходятся на остаток товаров. Отсюда и повышение показателей прибыли. Эффективность здесь определяется по формуле:

Эф =ИО*З = ИО*(З2 — З1), где:

• Эф – показатель экономической эффективности конкретного управленческого решения
• ИО – показатель объемов издержек обращения из расчета на 1 млн. рублей товарных запасов
• З – показатель величины изменений (уменьшений) товарных запасов
• 31 – показатель объемов товарных запасов до реализации управленческого решения
• 32 – показатель объемов товарных запасов после реализации управленческого решения

В нашем случае экономическая эффективность управленческого решения отразилась и на увеличении темпов оборачиваемости товаров. Ее показатель можно рассчитать по формуле:

Эф = Ио*Об = Ио*(Об ф — Об пл), где:

• Эф – показатель экономической эффективности управленческого решения
• Ио – показатель одновременного объема издержек обращения
• Об – показатель повышения темпов оборачиваемости товаров
• Об пл – показатель оборачиваемости товаров до принятия управленческого решения
• Об ф – показатель оборачиваемости товаров после принятия управленческого решения

В дополнение ко всему для анализа эффективности управленческих решений принято использовать несколько специализированных методов, упрощающих процедуру и приводящих к более точным результатам.

Как повысить личную эффективность

Для повышения личной эффективности используют 7 наиболее популярных способов:

• Целеполагание;
• Грамотное использование ресурсов;
• Приоритеты;
• Планирование;
• Концентрация;
• Умение распределить обязанности;
• Социализация.

Грамотная постановка цели

Грамотная постановка цели позволяет правильно расставить ориентиры движения на самом первом этапе по достижению цели. Для ориентации необходимы такие качества, как самоанализ и фильтрование навязанных предложений. Человек должен четко понимать, что ему надо и работать только в этом направлении.

Рациональное использование ресурсов

Рациональное использование ресурсов поможет выполнить работу качественно и быстро, не потратив при этом весь потенциал. Имея в своем представлении несколько вариантов развития события, следует выбрать тот, который требует минимум энергозатрат и четко приведет к поставленной цели. В курсе по тайм-менеджменту есть отдельная лекция на тему рационального использования ресурсов.

Правильная расстановка приоритетов

Правильная расстановка приоритетов может помочь быстро добиться поставленных задач с использованием самых сильных своих сторон и качеств. Не всегда нужно следовать навязанным идеалам, даже основываясь на примерах успешных людей. Одну и ту же задачу можно решить несколькими способами, следует выбирать тот вариант решения, в котором будут задействованы самые сильные способности. К примеру, первоклассный игрок в теннис будет абсолютно слаб в качестве вратаря в футбольной игре. Поэтому для получения наград ему лучше реализовывать себя на том пути, в котором он силен.

Четкое и поэтапное планирование

Для правильно выполненной работы важна системность. Человеку необходимо сразу определяться, какое именно действие и на каком этапе времени следует выполнять. Это касается абсолютно любого аспекта жизни человека. Также рекомендуется просчитывать варианты замены действий, если ситуация вышла из-под контроля.

Сосредоточенность и концентрация внимания

Длительность концентрации внимания у взрослого в 7 раз выше, чем у ребенка. Даже имея сильнейшую мотивацию, мозг не способен работать дольше определенного времени

Поэтому очень важно быть максимально сосредоточенным на выполнении задачи в первые 50 минут, после того, как активность мозга начинает снижаться, дать ему отдохнуть, иначе на достижение результата понадобится в разы больше времени

Надо работать над улучшением концентрации внимания

Умение делегировать обязанности

Очень важным пунктом в повышении личной эффективности является умение правильно распределить обязанности между сотрудниками. Существует интересное правило: «если часть работы можно переложить на другого человека, а самому при этом добиться большего результата, это следует сделать».

Навык социализации

Человек живет и работает в социуме. Навык социализации помогает найти сотрудников, способных качественно выполнить какую-то часть работы. Также общение позволяет выстраивать долгосрочные деловые отношения.

Критерии эффективности в относительном выражении

Критерии оценки эффективности инвестиционных проектов в относительных единицах измерения многочисленнее, чем предыдущие. Достоинствами относительных критериев эффективности является их наглядность и возможность отразить многообразие результативности инвестиций.

Сравнение данного критерия с принятой нормой дисконтирования денежных потоков в инвестиционном проекте дает инвестору представлении о целесообразности инвестирования и о средней норме доходности за жизненный цикл инвестиций.

Данный критерий широко используется инвесторами. Методика его расчета основана на поиске такой нормы доходности при которой инвестиционные затраты равнялись бы инвестиционным доходам, или:

где:

• CFt – денежные притоки в t-ый год жизни инвестиций;
• ICt – инвестиционные денежные потоки в t-ый год жизни инвестиций;
• n – срок жизненного цикла инвестиций.

Дополнением к данному критерию служит критерий рентабельности инвестиционного проекта PI, определяемый на прединвестиционной стадии инвестиционного проектирования при выборе из вариантов проектирования. Он рассчитывается как отношение суммы дисконтированных денежных потоков за жизненный цикл инвестиционного проекта к первоначальной стоимости инвестиций, или:

где:

• PI – рентабельность инвестиционного проекта;
• Io – первоначальные инвестиции;
• CFt – денежные притоки в t-ый год жизни проекта;
• r – норма дисконтирования
• n – длительность жизни инвестиционного проекта.

Данный критерий работает только в случае одинакового размера инвестиций в сравниваемые варианты инвестирования.

Критерии оценки инвестиционных проектов включают в себя временные показатели, о которых мы упоминали ранее: жизненный цикл проекта и срок его окупаемости.

Жизненный цикл инвестиционного проекта очень важный критерий, особенно в условиях быстрого обновления производственного аппарата предприятий в современной фазе ускорения научно-технического прогресса. От него зависит абсолютная сумма полученного дохода инвестору и инвестиционная привлекательность проекта.

Дать однозначный и точный прогноз длительности жизненного цикла практически невозможно, поэтому инвесторы на основе полученных данных берут пессимистический вариант прогноза жизненного цикла и в процессе реализации инвестиций наблюдают за показателями доходности вложений. Стабильное снижение доходности может свидетельствовать о приближении момента завершения жизненного цикла.

Этот критерий легко рассчитать, если планируемые денежные потоки дохода от инвестиций регулярные и релятивные. Тогда определяется среднегодовая доходность от инвестиций, и срок окупаемости рассчитывается как частное от деления полных инвестиций на их среднегодовую доходность, или:

PP = I / CFt, где

• PP – срок окупаемости в годах;
• I – полные инвестиции;
• CFt – среднегодовой доход от инвестиций.

Более точным является критерий дисконтированный срок окупаемости DPP, который не требует определения среднегодовой доходности и учитывает дисконтируемые потоки доходов, то есть DPP= min t, при котором:

т.е. сумма накопленного дисконтированного денежного потока равна размеру инвестиций, осуществленных за этот период.

Все вышеназванные критерии не являются исключительными в процессе выбора инвестиционного проекта, они наиболее часто применяются в практике инвестиционного проектирования, потому что достаточно просты в исчислении и дают инвестору достаточно полную картину для принятия решения об инвестировании.

Анализ плана реализации решения

Главное предназначение анализа плана состоит в том, чтобы представлять себе критические этапы в реализации принятого решения.

Если оптимальное решение будет принято, но не предусмотрен механизм его реализации и не учтены возможные факторы, препятствующие этой реализации, то результаты принятия такого решения будут отрицательны.

В содержание анализа плана следует включить следующие разделы:

• краткое изложение плана;
• перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением критических моментов;
• выявление потенциальных проблем и возможностей;
• определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей;
• выработка предупреждающих или содействующих мероприятий;
• выработка подстраховывающих мероприятий;
• разработка условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

Таким образом, завершается процедура принятия решения, смоделированная на основе обобщения опыта в принятии эффективного решения.

При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать и способы практического воплощения принимаемых решений в жизнь. Успешность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации.

В процессе разработки решения главное внимание уделяется оценке проблемной ситуации, по отношению к которой производится выбор оптимального решения. Ключевым критерием эффективности решения на этой стадии является полнота в описании проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наилучшего варианта воздействия на проблему

Наступление стадии непосредственного принятия решения предполагает организацию учета всех возможных вариантов в принятии решения, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков в случае того или иного выбора.

На стадии реализации решения эффективность достигается привлечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственного за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат.

Хорошим методологическим средством проведения такой оценки может послужить матричная модель, дифференцирующая критерии с точки зрения их роли в подготовке выбора оптимальной альтернативы (табл. 2).

Таблица 2. Модель оценки критериев альтернативных проектов

Критерии	Вес	Оценка	Итого
Крайне низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая
1	2	3	4	5
1. Соответствие производственной деятельности предприятия	0,2			+			0,6
2. Технические характеристики	0,3		+				0,6
3. Патентная защита	0,1			+			0,3
4. Экономическая отдача	0,25		+				0,5
5. Энергозатраты	0,15				+		0,6
Итого	1

Выбор оптимального решения осуществляется путем сопоставления значимости каждого критерия и оценки его проявления в той или иной альтернативе.

Согласно данным таблицы получается, что из пяти выделенных критериев 1, 2 и 5, несмотря на разность их весовых характеристик, обнаруживают равную ценность в оценке альтернативы, что с необходимостью должно учитываться при ее выборе.

Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются:

• решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев;
• решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;
• решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
• решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;
• решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов.

Б. Литвак в описании оценочной системы представляет следующие составляющие:

перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;
оценку сравнительной важности критериев;
шкалы для оценки проектов по критериям;
формирование принципа выбора.

Изучите сегодня

Разделение критериев (ограничения/желательные характеристики)

Выделяются желательные характеристики и ограничения, критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления.

Установление цифровых значений минимальной площади, максимальных затрат, характера местности как раз и выступают ограничениями, определяющими практический диапазон выбора в принятии решения, связанного с проблемой выбора места для аренды помещения.

Балльные значения желательных характеристик, принимаемых с целью эффективного принятия решения, могут быть распределены между различными критериями: близостью к поставщикам продукции, легкостью подъезда клиентов, расположением в крупной промышленной зоне с интенсивным движением, минимальными затратами на строительство и завоз оборудования и пр.

Понятие результативности

Сущность данного понятия заключается в степени достижения поставленных целей. Есть несколько основных подходов к ответу на вопрос, что такое результативность. В первом случае под этим понятием имеют в виду именно степень достижения целей, стоящих перед организацией. Этот подход действенен тогда, когда цели можно измерить в неких конкретных показателях. Во втором случае результативность понимается, как способность организации извлекать из внешней среды необходимые, часто уникальные ресурсы, необходимые для функционирования организации. В третьем подходе понятия эффективность и результативность практически уравниваются. В этом случае под ними понимают способность достигать хороших результатов в деятельности предприятия при минимальных затратах и при опоре преимущественно на внутренние ресурсы. В целом существует традиция разводить эти два понятия. Известный теоретик менеджмента Питер Друкер связывает эффективность с организацией процесса управления, а результативность с удовлетворением потребностей потребителей и клиентов. Оба этих феномена важны и требуют внимания от руководителя.

Вам будет интересно:Цели и функции бизнеса

Вам будет интересно:Сравнение ИП и ООО: налоги, отчетность, штрафы